1. ANTECEDENTES.

Quiero hablar de competencia de mercado, de la nueva información que surge en torno de la rentabilidad del cliente, realizadas más de 7000 investigaciones de mercado.

Analizamos treinta bancos, y encontramos que, del 3 al 5 % de los clientes, generan la mitad de la rentabilidad. Que la mitad de los clientes no son rentables y que alrededor del 60% del esfuerzo por venta cruzada no logra aumentar la rentabilidad.

Las transacciones personalizadas cuestan de 1,25 U$ a 50$. Esa misma transacción, por teléfono cuesta entre 0,20 y 0,25. La atención personalizada cuesta de 5 a 7 veces más que la atención automatizada. O sea que la capacidad de nuestros empleados mejor entrenados se consume en atender a quienes, en el mejor de los casos, sólo aporta el 20% de las rentas.

Los clientes C reciben un servicio de lujo, los atendemos demasiado bien, porque estamos desplegando nuestros recursos sobre la base de quien viene y pregunta, y eso no está bien.

 

2. ESTRATEGIA.

Cuando se analiza competencia en el mercado, nos ponemos a identificar los mejores clientes, sea por ingreso, por saldo o por rentabilidad. Interesa encontrar quiénes son los mejores clientes y, a partir de ahí, emplear tácticas y estrategias para retenerlos.

Es decir, usar esta información con las nuevas tecnologías, telemarketing, canales alternativos, para vender lo que hay que vender con el servicio que hay que dar, a través del canal indicado, al costo adecuado, a los clientes indicados.

En este proceso debemos tener en cuenta que la rentabilidad no es el precio del producto, sino el comportamiento del cliente, la frecuencia con que viene a la sucursal, si usa el cajero o no, con qué frecuencia negocia las tasas. No es que el producto sea rentable o no, es el comportamiento lo que modifica la rentabilidad de un producto.

También considerar que los niveles de rentabilidad están en los tres niveles del mercado A, B y C. Algunos de los A hacen perder plata y algunos B o C dan mucha plata.

La cuestión es cómo instalar competitividad y competencia en el mercado. De alguna forma hay que clasificar los clientes. Sea cual fuere el banco, nunca va a ser lo preciso que nos gustaría pero tenemos que definir niveles de entrega, y en cada mercado local hay que hacer cuatro cosas distintas:

1. Fijar metas de retención, decir cuáles clientes no se pueden perder porque son buenos, tienen potencial y pueden estar en riesgo. 2.Identificar el target de expansión. Una organización que es competente en el mercado sabe identificar cuales son los grupos que tienen mayor potencial de expansión y le apuntan de una manera muy precisa, con todos sus recursos. 3. Encarar el riesgo de atracción. Atraer un cliente nuevo tiene costo, publicidad, espacio físico, el costo de abrir la cuenta. Vale la pena hacerlo siempre y cuando se trate de un cliente A o B. 4. Administrar los costos: decimos que el 50 ó 60% de nuestros clientes hoy son no rentables, quiere decir que el costo es mayor que el ingreso. ¿Qué podemos hacer para elevarlos y convertirlos en una relación más rentable?

4. PUESTA EN PRÁCTICA:

Los clientes de más saldo son más rentables que los de menor saldo y hay productos más rentables que otros. Si usamos eso como indicador, ya sirve para empezar.

El cambio organizativo no se produce con sólo leer las tablas. El valor de la información es directamente proporcional al cambio que pueda generar. El driver principal de los costos dentro de una sucursal es la sub utilización del personal, cajeros, y personal administrativo. Dado que el eslabón más lento es el que establece la velocidad, hay que concentrarse en la competencia de la gente, el skill, porque siempre va a ser el eslabón más débil, el insumo más escaso.

. Lo que nos va a diferenciar no va a ser la tecnología, sino la capacidad de usarla en esa trinchera mano a mano con el cliente.

Y cuando pensamos en segmentación, hay que organizar a los clientes de una manera tal de poder analizar valor, contribución, potencial, y necesidades. Y, además, hay que hacerlo sencillo, porque esto se hace, en un ping pong infernal, en el mostrador.

Tenemos que descubrir cómo es un mercado individual, los grupos específicos de target de cada sucursal. Los promedios no le sirven a una sucursal.

Además, hay que involucrar a la gente más preparada para esto, esto es muy importante. ¿Quiénes son, quién es el personal de mostrador más adaptado a esto?

Nos debemos preguntar qué es lo que hay que institucionalizar en cada uno de nuestros bancos para asegurarnos de que la trinchera del mostrador sepa responder las siguientes cuatro preguntas básicas. 1) ¿A quién apuntar? 2) ¿Cómo entregarlo? 3)¿Qué le vendo, qué le digo? 4) ¿Cuál será su necesidad siguiente para ofrecerle una alternativa?

Las herramientas de software para minería de clientes aceleran el proceso de aprendizaje.

Tenemos que instalar un proceso de administración o gerenciamiento de mercado. Hay que tener a nivel local en las sucursales, un método de análisis y planificación que ayude al equipo local a encontrar los mejores grupos de clientes de ese mercado.

Si no instalan un sistema de aprendizaje y capacitación, el proceso no va a andar. El proceso, por valioso que sea, no alcanza, dependemos de la gente.

Desarrollamos más de 70 tácticas maestras, para atracción, retención, costo, etc. Y sabemos que estas tácticas ayudan a nuestra gente a mejorar lo que podrían hacer por cuenta propia.

Pero sabemos que nada cambia hasta que la gente que trata con los clientes cambia.

4. RESULTADOS

En una empresa establecimos el programa de competencias de mercado en ocho sucursales y en ocho no, una prueba de laboratorio durante un año. Analizando los resultados de los dos grupos de ocho, las que sí instalaron el sistema muestran un 33% de aumento, o sea, 90.000 U$S por sucursal. Pero, mucho más importante, es saber dónde se dieron esos aumentos: 32% de los aumentos se dan en los clientes centrales, porque, sabiendo cuál es el arquetipo de cliente óptimo, cuando vienen clientes nuevos saben elegir, Al haber definido mejor sus clientes actuales, pueden elegir mejor sus clientes futuros y, además, les venden más y mejor porque no cometen los errores que ya habían cometido. Hay un 30 % menos de costo de los clientes que se van, porque los dos grupos de ocho tenían clientes que abandonaban, pero los que tenían el programa establecido lograban retener mejor a sus mejores clientes, así que, la fuga de clientes, implicaba menor pérdida de ingresos.

También vimos una mejor retención de los clientes tipo A, y la rentabilidad de clientes B también aumenta. Porque , sabiendo cuáles son los clientes rentables, se administró una eficaz utilización de los recursos.

Fuente: “Cómo alcanzar mayor competitividad en el mercado”

Robert Hall

XIII Congreso Internacional de Marketing Financiero